Sebastian Klauke
Innovation

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„Die Technologie muss dem Kunden dienen“

68 Jahre lang blätterten sich Kauflustige durch den Otto-Katalog. Seit einem Jahr können sie nur noch online bestellen. Damit steht die Otto Group plötzlich in Konkurrenz mit globalen Giganten wie Amazon. Diese digitale Transformation managt Sebastian Klauke.

Zur Person
Sebastian Klauke

Sebastian Klauke ist seit Mai 2019 im Vorstand der Otto Group für den Bereich E-Commerce verantwortlich. Vor genau 70 Jahren in Hamburg als Versandhandel gegründet, ist Otto heute eine weltweit agierende Handels- und Dienstleistungsgruppe mit 52.560 Mitarbeitern. Mit einem Onlineumsatz von 7,7 Milliarden Euro (Gesamtumsatz: 13,4 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2018/2019) gehört der Konzern zu den größten Onlinehändlern der Erde. Sebastian Klauke hatte bereits 2017 bei Otto als Chief Digital Officer angeheuert. Nach dem Physikstudium begann er seine Karriere als Berater bei der Boston Consulting Group. Danach gründete er mit autoda.de Europas ersten Onlineshop für Gebrauchtwagen.

Für Millionen Menschen war der Otto-Katalog das Schaufenster in eine Warenwelt der Wunder. Seit 2018 wird er nicht mehr gedruckt. Was bieten Sie der Generation Smartphone im Vergleich dazu?

SEBASTIAN KLAUKE: Heute ist es ja noch viel toller für die Kunden. Im Internet kann ich ganz anders filtern, suchen, Produkte entdecken – und Otto setzt das auf eine ganz besondere Art und Weise um, die unserer DNA entspricht.

Wie sieht die aus?

Wir sind seit Katalogzeiten lückenlos sehr kundenfokussiert. Wenn Sie auf den Webseiten von geschätzten Mitbewerbern nach einer Telefonnummer suchen, ist das nicht einfach. Wir hingegen bieten Kaufberatung, sind für unsere Kunden da. Das zahlt sich aus. Darum sind wir immer noch ein Fenster in diese Welt der Wunder.

Genügt das, um sich von Mitbewerbern abzuheben, die immer nur einen Klick entfernt sind?

Der Wettbewerb ist viel härter geworden, keine Frage. Und er wird sich auch weiter verschärfen. Die Erwartungshaltung der Kunden steigt Jahr für Jahr, und da muss man mithalten, sonst schafft man es nicht. Neben der Kundenorientierung kommt uns zugute, dass mehr und mehr Menschen bei einem Anbieter kaufen wollen, der nachvollziehbar fair ist und gewisse Standards erfüllt. Wir sind da in der glücklichen Position, dass wir uns keine PR-Strategien ausdenken müssen, weil Michael Otto schon sehr früh auf Aspekte wie soziale Verantwortung und Umweltschutz geachtet hat. Es freut uns natürlich, dass solche Werte jetzt auch für Kunden relevant werden.

Ziehen Nachhaltigkeit und Fairness auch dann, wenn sie Produkte teurer machen?

Kunden wollen nicht unbedingt viel mehr bezahlen, das stimmt. Aber sie wollen wissen, dass sie sich auf gewisse Standards verlassen können. Viele Menschen möchten sicher sein, dass ihre Kleidung nicht durch Kinderarbeit entstanden ist. Für Anbieter bedeutet das, dass man nicht in absurd niedrigen Preissegmenten mitspielen kann. Wenn wir Lieferanten aktiv unterstützen, ergeben sich daraus Effizienzpotenziale, die es uns erlauben, verantwortungsvoller zu arbeiten. Unser Modehaus Bonprix etwa arbeitet mit Herstellern daran, Kleidung wassersparend zu färben, möglichst auf Basis natürlicher Farbstoffe. Das ist eine effiziente, auch wirtschaftlich attraktive Methode mit einem Riesennutzen für die Umwelt. Daran sieht man: Es funktioniert. Man muss es nur machen.

Im Massenmarkt scheinen andere Dinge, digitale Dinge, wichtiger zu sein – wie Sprachassistenten oder Videostreaming. Bei Otto ist davon nichts zu sehen.

Moment mal, selbstverständlich nutzen wir Voice Commerce und Virtual Reality in der Kundenansprache. Wir entwickeln diese Technologien nicht selbst, weil sich das für uns nicht rechnet. Wir legen den Fokus auf den Kundenkontakt. Das mag weniger spektakulär wirken, aber wird vom Kunden geschätzt. Ich glaube auch überhaupt nicht an die These, dass am Ende nur ein Gewinner übrig bleiben wird. Niemand möchte ein Monopol. Das merken wir schon daran, wie hoch das Interesse an unserer Plattformstrategie für otto.de ist.

Die Strategie besagt, dass Sie auf der Otto-Webseite nicht mehr alles selbst verkaufen wollen, sondern eine Art Marktplatz daraus machen – ähnlich wie Amazon es seit Jahren tut. Kommt dieser Strategiewechsel nicht zu spät?

Nein. Ich glaube, es gibt ein riesiges Bedürfnis nach einem Gegenpol, sowohl von Anbietern als auch von Kunden. Alle wünschen sich Vielfalt im Markt, und wir merken, dass wir mit dem Fokus auf Werte wie Fairness und Kundennähe Erfolg haben.

„Ich glaube nicht an die These, dass am Ende nur ein Gewinner übrig bleibt.“

Sebastian Klauke

Sebastian Klauke
Aus Tradition

Sebastian Klauke setzt im Zeitalter der Digitalisierung die Erreichbarkeit für den Kunden weiterhin an erste Stelle.

Wie weit sind Sie mit dem Wandel des Unternehmens?

Der Markt bewegt sich wahnsinnig schnell, und niemand ist jemals fertig damit – kein Amazon, kein Zalando. Die wichtigste Zutat für Erfolg: Es geht darum, Technologie so zu nutzen, dass sie den Kundennutzen verbessert, dass sie dem Kunden dient, das Einkaufen freudvoller und bequemer macht. Technologie ist kein Selbstzweck. Das ist die Leitlinie all unseres Handelns, online wie offline.

Wie sieht das denn offline aus?

Nehmen Sie unsere Bonprix-Filiale in der Hamburger Innenstadt: Dort sehen Sie keine übervollen Kleiderständer, es gibt jeden Artikel genau ein Mal. Alles wirkt sehr aufgeräumt, und die Mode kommt hervorragend zur Geltung. Gefällt Ihnen etwas, scannen Sie mit Ihrem Smartphone den Barcode des Kleidungsstücks. Es wird Ihnen dann automatisiert in Ihrer Größe in die Umkleidekabine gebracht.

Wo wird die Ware gelagert?

Der Store hat zwei Teile. Hinter dem Teil, den der Kunde betritt, liegt ein enges Labyrinth für die Lagerung und Bestückung. Auch dort spielt Technologie eine wichtige Rolle: Smartphones sagen den Mitarbeitern, wo sie etwas finden, weil die Kleidungsstücke in verschiedenen Fächern liegen, nicht alle Größen zusammen. Warum? Weil es dann schneller geht. Wenn ich nur ein Teil von einer Sorte im Fach habe, greife ich direkt richtig und muss nicht erst die Größen durchsuchen.

Wie sind Ihre Erfahrungen damit?

Die Kunden nehmen das Konzept an. Eigentlich ist dieses Geschäft ein Labor. Wir machen das nicht, um aus dem Stand unfassbar viel Geld zu verdienen. Wir sehen das als effizienten Weg, sehr nah am Kunden Dinge auszuprobieren und davon zu lernen.

Die Otto Group ist in diesem Jahr 70 geworden. Kein leichtes Alter, um sich immer wieder auf neue Umstände einzustellen.

Es wird oft so plakativ gesagt: „Ich will keine 50-jährigen Schlipsträger, sondern 20-jährige Turnschuhträger.“ Das ist aber völlig irrelevant. Wichtig ist, wie die Mitarbeiter arbeiten und wie sie ticken. Wir haben ganz tolle Erfolgsbeispiele von Leuten, die neu von außen reingekommen sind und die schnelle Weiterentwicklung mittreiben. Und wir haben ganz tolle Beispiele von Leuten, die seit 30 Jahren im Unternehmen sind und sich trotzdem zum Treiber des Wandels gemacht haben, weil sie einfach mit dem Unternehmen mitwachsen.

Viele Traditionsunternehmen tun sich schwer mit tief greifenden Veränderungen. Wie begeistern Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Wandel, auch wenn er manchmal wehtun mag?

Das ist vor allem eine Kulturfrage. Wir investieren extrem viel Aufmerksamkeit, Geld und Kapazität in dieses Thema. Denn es wird uns nur gelingen, die Leute mitzunehmen, wenn wir ihnen die Chance geben, den Wandel mitzugestalten. Es wäre vermessen und nicht besonders klug, wenn wir uns als Konzernvorstände einreden würden, wir wären so brillant, dass wir immer die richtigen Prioritäten setzen. Also müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich einbringen können. Teams brauchen mehr Freiheit, ohne dass wir grundsätzlich Hierarchien abschaffen. Verantwortung bleibt ja trotzdem sehr wichtig. Diesen Spagat hinzukriegen, eine Kultur, eine Arbeitsweise erfolgreich zu transformieren, das ist die größte Herausforderung bei einer digitalen Transformation – gar nicht mal das Technologische. Das ist zwar auch schwer, aber am Ende der einfachere Part im Vergleich zu dem, was wirklich an die Identität und den Kern der Zusammenarbeit geht.

KFW IPEX-Bank finanziert

Der nachhaltige Ausbau der digitalen Infrastruktur ist notwendig für eine erfolgreiche Digitalisierung in Deutschland – und damit für Unternehmer wie für Politiker ein zentraler Faktor. Die KfW IPEX-Bank unterstützt mit ihren langfristigen Finanzierungen die digitale Transformation weltweit. Das reicht von Darlehen für die Otto Group in Hamburg oder für den Glasfaserausbau im Großraum Köln bis hin zur Modernisierung von Mobilfunknetzen in Frankreich und Australien.

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All das kostet viel Geld. Wie finanzieren Sie den Wandel?

Zunächst sind wir profitabel, finanzieren viele Investitionen aus dem Cashflow. Zudem nutzen wir Fremdkapital, über Bankenanleihen oder Sonderfinanzierungen – wie im Fall des Darlehens der KfW IPEX-Bank in Höhe von 50 Millionen Euro, das für die digitale Transformation ausgeschrieben wurde. Das war für uns ein ganz wichtiges Element in dieser Mischung.

Was ist bisher Ihr größter Hit im Digitalgeschäft?

Fraglos About You, unser Modeversender, der sich an eine junge, digitalaffine Zielgruppe wendet und beinahe wie ein soziales Netzwerk funktioniert. Da haben wir im vermeintlich schon fertig aufgeteilten Onlinemodemarkt aus dem Stand ein sehr erfolgreiches Unternehmen gebaut. Das zeigt, wie schnell sich Dinge ändern können. Wir sind mit About You fünf Jahre später gestartet als Zalando und besitzen eine komplett andere Markenidentität. Auch die Software, auf der About You läuft, ist hoch erfolgreich. Diese eigene E-Commerce-Infrastruktur verkaufen wir jetzt auch als Lizenzprodukt und merken, wie wir uns gegen andere Anbieter durchsetzen, die mit ihren E-Commerce-Lösungen schon viel länger auf dem Markt sind.

Das klingt, als würden Sie sich weiter vom reinen Versandhandel entfernen. Wie würden Sie die Otto Group heute beschreiben?

Wir sind ein digitalisierter Handels- und Dienstleistungskonzern. Und die Dienstleistungen, die wir anbieten, haben immer eine sinnvolle Verbindung zum Handel. Wir sagen bewusst nicht: „Wir werden ein Technologieunternehmen.“ Aber gerade weil wir Händler sind, können wir handelsnahe Technologie besonders gut.

Quelle
Cover Chancen

Dieser Artikel ist erschienen in CHANCEN Herbst/Winter 2019 „Wendezeiten“.

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Mit Hermes sind Sie auch fürs Liefern zuständig. Viele Menschen bestellen gern, stöhnen aber über verstopfte Straßen wegen der Lieferwagen. Was tun Sie, um die Umweltbelastung zu reduzieren?

Keine Frage: In der jetzigen Form kann Onlineshopping nicht nachhaltig weiter wachsen. Eine fertige Antwort hat allerdings noch niemand. Wir selbst verfolgen unterschiedliche Ansätze. So haben wir bei Hermes unter anderem das Ziel, bis 2025 die 80 größten deutschen Städte mit E-Mobilen emissionsfrei zu beliefern. Zusätzlich bemühen wir uns, den Status quo zu verbessern, etwa durch neue Software, die unsere Fahrer schneller ans Ziel bringt und die Wahrscheinlichkeit erhöht, einen Nachbarn anzutreffen, der das Paket annehmen kann, wenn der Empfänger nicht zu Hause ist. Denn die Zustellquote ist ein ganz wesentlicher Treiber des Verkehrsaufkommens.

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Alle Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen verabschiedeten im Jahr 2015 die Agenda 2030. Ihr Herzstück ist ein Katalog mit 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung, den Sustainable Development Goals (SDGs). Unsere Welt soll sich in einen Ort verwandeln, an dem Menschen ökologisch verträglich, sozial gerecht und wirtschaftlich leistungsfähig in Frieden miteinander leben können.

Auf KfW Stories veröffentlicht am 19. November 2019.