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Personalthemen, Kulturentwicklung und Regulatorik

Mitarbeiterbefragung wirkt kulturverändernd

Die Ergeb­nisse der letzten Mitarbeiter­befragung der KfW, die im Frühjahr 2017 stattfand, wurden auch im Jahr 2018 weiter bearbeitet. Im Jahr 2018 gab es an allen drei Stand­orten der KfW je eine Zukunfts­messe, die jeweils durch einen Vorstand eröffnet wurde. Auf der Messe stellte der jeweilige Vorstands­vertreter jeweils kurz die wichtigsten Ergebnisse der Mitarbeiter­befragung vor und reflektierte die Schluss­folgerungen des Vorstands. Im Anschluss konnten die Besucher/-innen auf einem Themen­markt den aktuellen Umsetzungs­stand von abgeleiteten Maß­nahmen der Mitarbeiter­befragung begutachten und mit Kolleginnen und Kollegen ins Gespräch kommen. Es stellten sich sowohl einzelne Bereiche als auch Initiativen und Projekte wie zum Beispiel das Projekt „Jahr des Feedbacks“ oder das Projekt „Front-to-end-Prozesse“ vor.

Darüber hinaus fand im Mai 2018 das erste Mal eine Tagung für alle Team­leitungen der KfW in Berlin statt. Um dem Wunsch aus der Mitarbeiter­befragung nach einer größeren strategischen Orientierung gerecht zu werden, hatten alle Team­leitungen unter #FKTL18 zwei Tage in Berlin, um unter­einander zu netzwerken und zu geschäfts­politischen Themen in den Austausch zu kommen sowie den Vorstand hautnah zu erleben.

Jahr des Feedbacks

Eine konstruktive und positive Feedback­kultur ist sehr bedeutsam, um den vielschichtigen und komplexen Anforder­ungen in der KfW gerecht werden und Veränderungs­prozesse gut gestalten zu können. Mit der Einführung agiler Arbeitsmethoden und -prinzipien in der KfW haben wir den Anspruch verfolgt, auch die Haltung und das Führungs­verständnis der Mitarbeiter­innen und Mitarbeiter zu verändern. Denn aufgrund des zunehmenden Maßes an Selbst­organisation ändert sich das Zusammen­spiel der Akteure. Führungs­kräfte werden mehr und mehr zu einer Art Coach, der das Team von der Seiten­linie aus unterstützt. Gegen­seitiges – und gerade auch hierarchie­unabhängiges – konstruktives Feed­back ist für das Gelingen agiler Zusammen­arbeit von großer Bedeutung.

Die Förderung einer offenen Feedback­kultur fördert auch das Entstehen einer positiven Fehler­kultur, in der konstruktive Kritik als Entwicklungs­chance verstanden wird. Das „Jahr des Feed­backs“ zielte also darauf, eine Art Kultur­wandel in Gang zu setzen, im Zuge dessen Feedback selbst­verständlicher wird, stärker als bislang Wert­schätzung transportiert sowie besser differenziert und ehrlicher wird.

Methoden und Maßnahmen

Um die Mitarbeiter­innen und Mitarbeiter in den Austausch zu bringen und zu einer stärkeren Auseinander­setzung mit dem Thema Feedback zu ermutigen, wurden ganz verschiedene Medien­kanäle genutzt: Es wurden Videos und Podcasts über das Intranet zur Verfügung gestellt, an allen drei Standorten Live-Veran­staltungen durchgeführt, es gab zahlreiche Diskus­sionen im Intranet und über das zentrale E-Mail-Postfach mit dem Projekt­team und der Kolleginnen und Kollegen unter­einander, die Vorstands­mitglieder veröffent­lichten Statements zu den Entwicklungen von Feed­back in ihren Geschäfts­bereichen und es wurden Interviews veröffentlicht mit Kolleginnen und Kollegen zum Thema Fehler- und Feedback­kultur und zum Thema Best Practice im Haus.

Plattformen für modernes Lernen

Um die Befähigung zum konstruktiven Feedback­geben und -nehmen zu stärken und um Gelegen­heiten zum Üben und Ausprobieren zu schaffen, haben wir neues Wissen und neue Anwendungs­möglichkeiten auf unterschied­lichen Platt­formen des modernen Lernens bereit­gestellt. So wurden zahlreiche Artikel mit Informationen rund um das Thema Feedback und Video­tutorials veröffentlicht. Zudem haben wir neue Instrumente eingeführt wie bspw. den Feedback-Werkzeug­koffer mit vielen Methoden für unterschiedliche Situationen. Außerdem haben wir auf Anfrage Führungs­kräfte begleitet bei der Einführung/Etablierung von Feedback-Prozessen in der alltäglichen Zusammen­arbeit mit ihren Teams. In unseren etablierten Weiter­bildungen und Seminaren spielt das Lernen und Üben zu Feedback­prozessen ebenfalls eine wichtige Rolle. Das bislang auf Freiwillig­keit basierende 360-Grad-Führungs­kräfte­feedback wurde als verbindliche Maß­nahme für alle Führungs­kräfte eingestuft. Zudem wurde im Zuge der Einführung des neuen Leistungs­managements das Sprechen über Feedback (also darüber, wie wir uns gegenseitig Feedback geben wollen) im Mitarbeiter­jahres­gespräch fest verankert.

Feedback als Geschenk

Das zahlreiche Feedback aus der Belegschaft zeigt uns, dass das „Jahr des Feedbacks“ viele Kolleginnen und Kollegen interessiert und berührt hat und dass Feedback als „Geschenk“ angesehen wird im Sinne gegen­seitiger Wert­schätzung. Wir erhoffen uns über das Jahr 2018 hinaus eine Weiter­entwicklung in diesem Sinne und werden im Team der Personal­entwicklung den internen Wissens­transfer, die Vernetzung und die Verknüpfung von Feedback und agilem Arbeiten und Führen weiterhin fördern.

Gesundheitsmanagement

Um die Verant­wortung für ihre Beschäftigten wahr­zunehmen, baut die KfW seit 2014 das Betriebliche Gesundheits­management (BGM) systematisch aus. Wir möchten unsere Mitarbeiter­innen und Mitarbeiter bei der Erhaltung ihrer Gesund­heit unterstützen, um so die Motivation, Arbeits­zufriedenheit und Leistungs­fähigkeit zu bewahren und zu fördern.

Impressionen zur Veranstaltung „Sport und Beruf“.

Im Jahr 2018 legten wir den Schwerpunkt auf folgende Aktivitäten

Die KfW ist weiterhin bestrebt, systematisch ihre Angebote in dem Bereich BGM auszubauen und zu optimieren.

Flexible Arbeitsformen

Die KfW Banken­gruppe ermöglicht ihren Beschäftigten, Arbeit und Privat­leben in individuellen Rollen- und Lebens­modellen bestmöglich miteinander zu verbinden. Sie bietet ihnen dazu ein breites Spektrum an Teilzeit­modellen an.

So hat die KfW ohne Töchter seit Mitte 2015 neue Arbeits­zeitregeln eingeführt, die eine autonome Arbeitszeit, vorerst für außertariflich Beschäftigte, sowie ein klares Plädoyer für flexible Arbeits­zeiten und die verstärkte Nutzung von Home­office-Optionen enthalten. Die Pilot­phase der neuen Dienst­vereinbarung Arbeitszeit wurde im Jahr 2017 um zwei Jahre bis Ende 2019 verlängert. Die Dienst­vereinbarung zielt auf einen bewussteren Umgang mit Arbeitszeit sowie auf einen konsequenten Wandel von einer Präsenz­kultur zu einer ergebnis­orientierten Kultur ab. Erklärtes Ziel sind die Stärkung der Eigen­verantwortung der Beschäftigten sowie die Flexibilisierung der Arbeits­zeit und des Arbeits­ortes unter Berück­sichtigung der unternehmerischen Belange.

Ausbildung kann auch in Teilzeit funktionieren

In Kooperation mit einem in Frankfurt ansässigen Verein, dessen Ziel die berufliche Förderung von Frauen ist, bietet die KfW seit 2016 die Ausbildung zur Kauffrau für Büro­management auch in Teil­zeitform an. So kann die KfW zum Beispiel alleiner­ziehenden Müttern die Chance eröffnen, trotz schwieriger persönlicher Rahmenbe­dingungen eine Ausbildung zu absolvieren.

Zum Jahres­ende 2018 befanden sich 115 junge Menschen (Vorjahr: 127) in der beruflichen Erstaus­bildung, davon 64 dual Studierende (Vorjahr: 67). Die Zahl der Trainees lag am 31.12.2018 bei 50 (Vorjahr: 45). Im Verlauf des Jahres absolvierten 143 Studierende (Vorjahr: 129) ein Praktikum bei der KfW.

Weiterentwicklung der KfW Risikokultur

Der Begriff Risiko­kultur beschreibt ein Konzept mit, welchem die europäischen Aufsichts­behörden ein systematisch risikoan­gemessenes Verhalten auf allen Ebenen eines Kredit­instituts anstreben. Als Teil der Unternehmens­kultur soll Risiko­kultur grundlegende Einstellungen sowie das Verhalten im Umgang mit Risiken inkludieren. Seit dem 27.10.2017 sind diese Forderungen in nationales deutsches Aufsichts­recht umgesetzt worden. Banken sollen sich mit der Thematik Risiko­kultur intensiver beschäftigen und dabei für sich wünschens­werte Geschäfte, Verhaltens­weisen und Praktiken definieren.

Betriebliche Altersversorgung

Die KfW bietet bereits seit Jahren ihren Mitarbeiter­innen und Mitarbeitern eine betriebliche Altersver­sorgung. Als modernes, auf die Zukunft ausge­richtetes Unter­nehmen hat die KfW das bisher geltende Alters­versorgungs­system an die demografischen, rechtlichen und wirtschaft­lichen Rahmen­bedingungen angepasst.

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Rechtlicher Hinweis:
Die Ausführungen dieses Online-Ge­schäfts­berichts 2018 basieren auf dem Finanz­bericht 2018 der KfW, den Sie hier downloaden können. Treten bei den mit größter Sorgfalt erstellten Inhalten dieses Online-Geschäftsberichts 2018 Wider­sprüche oder Fehler im Vergleich zum Finanz­bericht auf, hat der Finanzbericht 2018 der KfW Vorrang.